观点网 践行了“垂直森林”概念的碧桂园总部建筑群，墙体、屋顶均被各式各样的绿植包围，一片郁郁葱葱。在7月中旬这个烈日炎炎的下午，这里是绝佳避暑地点。
“可能要稍等一会儿。”几分钟前，碧桂园服务总裁李长江的助理告诉我们。
零星疫情案例又开始在广佛区域出现，出于防疫需要，采访在大楼一楼的接待中心进行，碧桂园服务则在副楼的三四层办公，相距有一段距离。
与李长江上一次见面还在2019年，当时碧桂园服务刚敲钟上市一年有余，仍计划一步一个脚印固本创收，并最终在2021年进入收获期。
只是，后来事情的发展有了更戏剧性的变化。
李长江给外界的印象是轻松幽默、自由随意，从来不是一副精英职业经理人的派头，看起来也并不是那么别具野心。但在他带领下，碧桂园服务过去两年执行了物业管理行业内史无前例的收并购行动，并已经成长为这个前途广阔领域的绝对头部玩家。
资料显示，截至2021年年末，碧桂园服务收费管理面积达到7.66亿平方米，合同管理面积亦增长至14.38亿平方米。
据了解，在数百亿港元配股融资的支持下，该公司于2021年就斥资约195.3亿元先后将蓝光发展旗下蓝光嘉宝服务、花样年旗下彩生活邻里乐（开万）、富力地产旗下天力物业、中梁控股旗下中梁百悦智佳，以及湖南天环、新华正达、武汉雪域云海网络等收入囊中，并购PE控制在8-14倍水平。
具备上市规模的综合型物管企业为主，细分业态专业企业为辅的并购策略，使碧桂园服务业务宽度和广度有一个全方位的补强。
据李长江介绍，对并购标的主要考察业务规模、业务质量和增长空间；平均管理费单价、管理团队、员工团队、物业费收缴率、欠费情况、负债情况、有没有做增值服务，增值服务做的好不好等几方面，都会兼顾考虑。
以天力物业为例，这笔发生在去年9月的交易碧桂园服务已付出将近50亿元代价。但李长江仍然觉得物超所值，他曾多次在公开场合表示，天力物业是碧桂园服务的“粮仓型”项目。
只因基于富力地产过去的经营特点，天力物业拥有大量集中在一二线城市核心地段，例广州如珠江新城的储备项目，“这样做资源整合是相对容易的，做起来成本会降低。”
“而且（天力物业）原本人均效能太低，明明5个人可以做完的事情，要分给10个人。”李长江指出，同时天力物业过去对增值服务的关注度几乎为零，其形容：“它是一片还未被开垦的处女地。”
据了解，虽然碧桂园服务去年整合进体系的大部分平台如开万和天力物业，管理费单价均高于碧桂园服务自身，但多少都存在管理效率低、人员冗余、业务发掘不充分等问题。这些问题，未来都可以通过管理手段进行解决。
换句话说，在快刀斩乱麻式的收并购之后，如何通过平台化管理消化、整合并购资源，提升管理项目的盈利能力，是碧桂园服务接下来一年工作的重点。
据悉，碧桂园服务管理层在今年年初举办的全年业绩发布会上宣布，大规模收并购阶段已过去，并提出公司对2022年的定位是“夯实年”“内生年”。
具体而言，碧桂园服务将着手对完成对赌的收并购企业，进行区域一体化整改，以及员工团队的整合，考核标准的统一。
“我们现在的组织管理架构是总部、区域、项目，未来希望是总部、区域、项目群。”李长江介绍，碧桂园服务的目的是以中心城市为概念对项目进行整合，并在一个省或者一个直辖市内成立专门的平台公司进行集中管理。
过去，在同一区域内常常存在碧桂园服务旗下的多个团队。如果出现一个招投标项目，几家团队蜂拥而至，要如何解决？李长江称：“我没办法偏爱……最后有个折中的办法，谁去的早，谁的方案更完善，谁就领先。”
“从管理的角度，由于是几家公司在同一个地区，提供的服务标准也不一样，容易对品牌产生影响。”李长江说，以往几家公司的考核标准也不一致，长期放任自流并不明智，甚至容易因“内卷”造成混乱，引发内部管理的失序。
“基于这些，我们要对组织进行改革。”他透露，鉴于有部分企业仍处于业绩对赌期，这次宏大的组织调整会分步骤进行，直至2023年全部完成。
李长江承认，由于涉及数个平台数万员工，组织调整的推进确实存在难度，但他指团队的积极性都很高。
“今年从春节结束以后，我们全力以赴抓‘三缴一流’。”据了解，“三缴”是预缴、收缴和追缴，“一流”是现金流。过去两年的大量并购，为碧桂园服务带来数量不少的应收账款。
李长江在年初时曾称，“三缴一流”在公司内部被定义为关键绩效指标，并已落实责任到个人。如今，“截至6月30日，对2021年及以前的欠费，追回比例很大，效果非常理想。”
他透露，集团正加紧召开会议讨论1.0版的改革方案，并相信该方案在短期内就能出台，“今年内大概会完成整体目标的40%。”
除了对组织架构和人员团队的调整，碧桂园服务今年另一项需迫切解决的问题是要提升盈利能力。
尽管在过去一年碧桂园服务的营收规模同比增长约84.9%达到288.43亿元，但尚有挖掘的空间，商业、商写、生活服务、中介、城市服务、资产管理等方面均需进一步加强。
碧桂园服务在2021年也曾相应地做出努力，包括成立了本地生活业务线品牌“楼下”，与租售经纪业务品牌“有瓦”。
但李长江认为这还不够充分。
“租售经纪是跟房地产市场、二手房市场挂钩，所以受到房地产形势的影响。”李长江表示，“有瓦”业务经过这段时间的冲击，跟过去的想象相比是有差距的。今年公司已进行调整，一方面坚持深耕二手房，另一方面会着重拓展存量市场，例如车位的销售。
他指出，“有瓦”在2021年已为集团带来了数千万的净利润，“今年同去年相比，应该是维持，没有大幅的增长。”
同样与预期存在偏差的还有城市服务业务，该业务去年全年毛利率下降严重，并且存在部分欠费的问题。
“我原来在形容城市服务的时候，就好像天上的明月，看得见，但摸不着。”李长江表示，碧桂园服务去年事实上仍在不停地签约城市服务项目。
毛利率不高，为什么还要去做？李长江坦言，其一，城市服务是未来物管行业的重点方向，碧桂园服务不能丢掉这块业务；其二，城市服务毛利率虽然不高，但绝对值大，“城市服务是另外一片蓝海，蓝海里面目前有没有鱼另说。”
另一方面，疫情期间激增的需求，使本地生活业务成为碧桂园服务目前最为亮眼的业务线之一。李长江透露“楼下”品牌截至目前维持着不到2000个门店，公司内部的目标是2023年要达到7000家。
资产管理同样是值得关注的业务线，在3月份业绩会上，碧桂园服务管理层曾提到会积极寻找机会进入这条赛道。
李长江则回应：“大资管板块已经开始启动了。”
以下为观点新媒体对碧桂园服务执行董事、总裁李长江先生的采访实录节选：
观点新媒体：今年房企暴雷的很多，现在大家购房信心不足，经济压力也很大，您怎么看待这个事？
李长江：这是客观存在的现实，从各项数据来看，房地产的确到了拐点，由过去的提供量往真正的质量方面转。
过去刚需多，现在城市人口基本上家家户户至少都有一套房，但这套房未必是他满意的。所以，应该变的更大一些。而房地产企业如果不注意这个方向，仍然追求过去的速度，是要犯错误的。
再者，根据现在的房地产形势和市场情况来看，房地产企业暴雷，出现越来越多的强制断供，这只是下大雨之前的一点小雨。但是这个问题，我相信政府会出政策，毕竟这涉及到几百万，上千万老百姓的生活和财富，无论从哪个角度看，我相信都会有新的政策出来，会对房地产商提要求，各地地方政府会跟进，中央政府会出大的政策，这是我的判断。
正是因为房地产行业发生了变化，所以这一年来物业行业也受到了一定的影响和波及，没有想到形势变化如此之快、如此之坏。你看今年以来，没有哪一家物业企业有收并购动作，我们也没有了。
但并不意味着以后不去做，中梁智佳因为我们已经是它的股东了，所以我们有优先权，同时我们觉得还值得，就拿下来了。
这一年来的确在内部挖掘潜力，挖掘内生动力增长，把服务做好，发力增值服务。
我也注意到物管股在资本市场的变化，现在的资本市场股价好像跟企业本身的业绩没有关系了，根本就不看你的业绩，依然将我们同房地产本身的增长放在一起来评估的。
这个逻辑我相信在一年内就会发生变化了，也就是说会回到物业服务本身来，不会把房地产作为估值很重要的一个占比或者组成部分，这是我的看法。
观点新媒体：去年碧桂园服务基本上是马力全开，整个2021年大概花了200亿去收并购，是怎么决策抓住这一年的机会？
李长江：我们去年收购的标的物，最早是蓝光嘉宝，然后是开万（邻里乐旗下万象美物业、开际商业），然后是天力物业。
机会确实是出现了，对出现的机会我们主要考虑了以下几个条件：第一、这三家公司的规模还是可以的。第二、质量怎么样，所谓的质量叫平均管理费单价、团队怎么样、收缴率怎么样、欠费情况怎么样，有没有做增值服务，增值服务做得好不好？负债情况就不说了，那是必考项。我们发现这几家质量都不错。
第三、这三家企业跟背后的开发商有直接关系，嘉宝是蓝光发展，开万是花样年，天力是富力地产，他们需要钱，我们当时也相对充裕。我们觉得这几个条件符合我们的需求，于是就成了。没有其他的，就是基于它的质量，然后还有很好的增长空间。
对于天力物业，我记得曾经说过一句--天力物业是碧桂园服务的粮仓项目。
第一，它的人均效能太低了，明明5个人可以做完的事情，要分到10个人。第二，天力旗下项目是相对很集中的，这样资源整合是容易的，做起来成本会降低。第三，没有做增值服务，基本上是0。从0-1对我们来说很舒服，因为是一片处女地，没有开垦，只需要培训一下员工，配套政策，给予奖励，提出考核。
因此，结论就是符合我们的要求，可以实现盈利，盈利可能超出收购对价的PE。一般来说，我们收购是10倍PE，希望最后拿回来以后最多5倍PE。
除前期要做好评估外，后期也有其他空间提升，包括提高劳动效率、劳动效能，以及增强增值服务所带来的利润等。
观点新媒体：之前您提到过碧桂园服务今年会做平台化管理，整合并购资源，并且提到会在2023年完成整合，现在过了半年，进度如何？
李长江：这个工作非常重要，我们希望未来组织架构是总部、区域、项目群，现在是总部、区域、项目。
确实我们也到了必须要整整合的时候，因为内部管理挑战越来越大。
举一个例子，比如在一个省里面，可能这里有碧桂园服务自身的团队、开万的团队、天力的团队，也有嘉宝的团队。如果出现一个项目要招投标，结果几家团队蜂拥而至，都代表碧桂园服务。这就出现一个问题，我没办法偏爱，是不是？最后就要有折中的办法--谁去的早，谁的方案更完善，谁就领先。
第二个，管理的角度，由于是几家公司在同一个地区，提供的服务标准不一样，容易对品牌产生影响，这种影响可能是正面的，也可能是负面的。
第三个，内部考核业绩确认的时候也是，因为大家都在一个集团，凭什么你的指标比我要低一些，而我要比它还高，为什么？大家都知道，企业内部管理跟指标不是绝对完全的科学，不是绝对的公平，最后容易引起内部管理失序，产生矛盾。
基于这些，我们要对组织进行改革，并且很快就会把1.0版改革架构讨论出来。毫无疑问，这个架构是有利于公司、有利于团队、有利于服务、有利于业主的。这不是整合，这是组织调整。
推进这个是不容易的，这些公司过去考核指标不一样，这块是组织变革必须考虑的，所以是一个很大的工程。我们分步骤走，第一步做什么，第二步做什么，第三步做什么。但最终在2023年要完成全集团的组织调整。
也就是说，今年可能完成40%，明年可能完成剩下的60%，原因是什么？是我们跟有些公司还处在对赌期，涉及到原股东跟我们之间的对赌业绩处理，如果强势整顿以后，达不成，就要遵守约定。
再一个，员工的工资待遇也要进行改革，要真正有别于现在的模式，真正让团队任何收入都来自于在市场上的业绩，这就可以实现标准、程序的一致性。
观点新媒体：今年对于整个团队的考核都提了很多新要求，推进有困难吗？
李长江：严格来讲是从春节结束以后，全力以赴抓三缴一流，三缴是预缴、收缴和追缴，一流是现金流。
此前，如果物业费、城市服务、增值服务，开发商欠款等全部加在一起，应收款将近百亿，我们通过这半年的落实责任、落实考核，整个团队的积极性很高，执行力很强。截至6月30日，对2021年及以前的欠费，追回比例很大，效果非常理想。
观点新媒体：2021年碧桂园在本地生活方面的业务做了很多巩固，增加了很多条业务线，哪些是重点布局的赛道？
李长江：先谈一下本地生活，去年以来，我们有一个“楼下”的品牌，帮你到楼下去买水，买牛奶，帮你到楼下去请阿姨，搞家政，帮你到楼下去洗衣服、干洗。
楼下现在做得很好，但门店还不多，应该还不到2000家，我们的目标是明年到7000。
家政，保姆，绿化养护，清洁，现在已经成为产品系列中非常稳定的业务了。现在布局是布局未来，如果明年一个店赚10万块钱，7000个店就是几个亿。因此，这个是紧紧围绕社区开展工作的，不会偏离。
观点新媒体：租售经纪业务方面呢？
李长江：无可否认，租售经纪业务是跟房地产市场、跟二手房市场挂钩，所以受房地产形势的影响，租售经纪业务跟过去想象相比是有差距的。
但是我们及时调整了业务，首先还是坚持做二手业务，去年有几千万净利润，今年同去年相比应该是维持，没有实现大幅增长，主要困难在于大家都不买房了，这跟开发商遇到的问题是一样的。
我说的业务调整是指我们对存量做一些增量，比如车位销售，去挣一点佣金，这样才能实现同往常相比持平或者略有增长。
观点新媒体：城市服务有没有感到同样的落差，去年全年城市服务毛利率挺低的？
李长江：我原来在形容城市服务的时候，当时打了一个比方，城市服务好象就是天上的月亮，圆盘挂在那里，看得见，但摸不着。但是我们去年到今年以来城市服务项目非常多，一个项目一个项目不停的签。毛利率不高，为什么还去做？
第一个，这是未来的发展方向，我不能丢掉这个业务。城市服务是另外一片蓝海，蓝海里面目前有没有鱼另说。
第二点，城市服务的毛利率虽然不高，但是有利润的，只是相对不高而已。从收入看，绝对值大。站在整个公司的角度，毛利率高低并不是评判城市服务的标准，我们不会放弃这块业务。
做企业一定要明白，当盘子大了，给投资者的回报是怎样的。
观点新媒体：大资管方面有没有什么计划？
李长江：大资管已经开始启动了，我们开展的模式有别于过去的大资管，可能会跟社会上有资产的人一起来做这件事情，最终实现大家都有所得，具体到时候能看得到。
